Gi slipp på kontrollen

av [30.04.06 17:12]

Jeg er helt enig. Komplekse system kan ikke styres sentralt. Det er tankespinn! Det kunde en muligens gjøre hvis vi går 150 år tilbake. Gjennom vår analytiske måte å tenke på har vi fragmentert tilværelsen og fragmentene konkurrerer med hverandre. Vi vet mer og mer om mindre og mindre og prøver samtidig å få grepp om situasjonen ved å organisere oss i forhold til fragmentene. Helheten er borte på bekostning av delene.

Gode resultat – synergi av gode prosesser. Alt som ikke er i bevegelse er dødt. Forandring, utvikling, omstilling skulle i utgangspunktet være naturlige prosesser. Organisk omstilling eller utvikling bygger på selvbestemmelse og samhandling. Hva kommer det seg av at vi ser så få slike naturlige prosesser innen offentlig forvaltning og faktisk innen næringslivet også? Det har sammenheng med at omstillingsprosesser som preges av strukturelle endringer bygger på en annen logikk enn den naturlige, den organiske utviklingen. Der har vi mye å lære av hvordan evolusjonen i naturen foregår! Det har vi glemt – vi tenker mekanisk og strukturelt. Mennesket er naturlig lekende og levende og det som oppstår mellom mennesker er det skapende. Den vertikale ledelsesstruktur som vi gjenkjenner innen nær sagt alle ledelsesformer er basert på kommando og kontroll. Historisk sett bygger hele vår måte å tenke ledelse og organisasjon på to hovedretninger. Nemlig den tyske sosiologen, statsviteren, historikeren og filosofen Max Webers (1864-1920) byråkratiske modell. (Weber, Max: Makt og byråkrati, Gyldendal Norsk Forlag, 2oppl. 1975). Den byråkratiske modellen eller den vertikale pyramiden med sine saksbehandlingsrutiner. Modellen er utviklet for å sikkerstille saklig og lik behandling. Menneskets irrasjonelle adferd skulle på denne måten ikke virke forstyrrende in når kunder blev betjent. Henri Fayol (1841-1925) lanserte den administrative skole med myndighet og ansvar i den vertikale linjen og med eksperter i stab. Den administrative skole supplerte den byråkratiske modell. Den andre hovedretningen formet ved industrialiseringen av Fredric W. Taylor og kalles Scientific Management eller bare taylorismen. Taylor, F.W. (1911/1937): The Scientific Principales of Management, New York, Harper) Taylorismen bygger på arbeidsdeling og spesialisering på individ- og gruppenivå. Hvor mange arbeidsoppgaver kunde legges på individet og ved at flere individer fikk noenlunde samme arbeidsoppgaver eller funksjoner blev disse samlet i egne funksjonelle enheter. Scientific Management argumenterte for en sterk spesialisering der enkle arbeids oppgaver ble splittet opp i svært mange del oppgaver og der de ansatte fikk ansvaret for hver sine spesialiserte del oppgaver. På denne måten kunne en øke produktiviteten og lønnsomheten i foretaket. Denne måten å organisere arbeidet på skaper fremmedgjøring og motivasjonsproblemer og manglende helhetsforståelse. Når den byråkratiske tenkemåte kombineres med taylorismen er retorikken rationell nyttoetikk med appell til ansattes egen interesse. Ved dette før en inn det mekaniske, rasjonelle og individualistiske syn på menneske. Disse to hovedretningene preger organisasjonsteorien, som hevder at all menneskelig innsats ikke kan eksistere om mennesker ikke blir satt inn i en sammenheng, får vite hva de skal gjøre og blir styrte og kontrollerte. Bak dette kan vi skimte et menneskesyn - Homo Machina. Mennesket som maskin! Dette menneskesynet fremmer ikke humansimen og tar ikke utgangspunkt i hva som er bra for mennesket. Det eneste som betyr noe er hva er bra for produksjonen og produktiviteten. Til tross for at det under hele 1900-tallet har vært mange som har forsket og skrevet om organisasjonsutvikling og ledelse kan en få inntrykk av en progressiv og evolusjonær utvikling med menneske i fokus, så er ikke tilfelle. Under de siste 100 årene har utviklingen fulgt et syklisk mønster med skifte mellom to ideologier og diskurser, den rasjonalistiske og den normative diskurs. Mange forskere kan bekrefte dette, f.eks Kanter 1983, Pascale 1991, Abrahamson 1997. (Rørvik, Kjell Arne: Moderne organisasjoner, side 176-177, Fagbokforlaget, 1998) Både innen offentlig virksomhet og innen næringslivet har dette ført til en overdreven tro på at organisasjoner kan styres ”top- down”, gjennom funksjonsfordeling og kommando og kontroll. Bak denne organisasjonsformen ligger en dyp misstillit til enkelt personenes evne og vilje til ansvar, selvbestemmelse og samhandling. Også innen helsevesenet er funksjonsfordeling, spesialisering fremherskende og skaper mange samordningsproblem for å sikkerstille kontinuitet og kvalitet i pasientbehandlingen, hvis en tar pasientens eller kundens perspektiv. Innen helsevesenet har dog profesjonslogikken vært fremherskende og den økonomisk - administrative logikken har hatt mindre fremtrendene plass frem till dess Stortinget besluttet å innføre statlig eierskap av sykehus og omdanne dem til helseforetak. Jeg vil hevde at med helseforetaksmodellen har den vertikale kontrollen blitt forsterket, næringslivstankegangen og den økonomisk- administrative logikken fått større innpass. Hensikten med virksomheten, hva som skulle være den sanne verdiskapingen i virksomheten med utgangspunkt i kundens eller pasientens forventninger og krav, måles ikke. Vi måler aktiviteter som er underordnet eller irrelevant for virksomhetens verdiskapning, antall senger, liggetid, antall behandlinger etc. Politikernes hensikt med reformen har bland annet vært en strukturrasjonalisering av helsevesenet og å øke kostnadsbevisstheten og forståelsen for ledelse gjennom en sjefs - modellen. Markedsliberalismen har også fått innpass i helsevesenet. Dette paradigmeskifte har langt større konsekvenser enn vi kan overskue både for samfunnet, pasienter og ansatte. At spesialisering og funksjonsfordeling er et stort organisasjonsproblem innen alle større virksomheter. Det kan gjenkjennes av kundene jf. Telenor - kunden koordinerer Telenors virksomhet. Telenor selv er ikke i stand til å gjøre det. Spesialisering og funksjonsfordeling innen Telenor har gått for langt. Kunden er ikke lenger i fokus. Det er den enkelte resultatenhet som sub optimaliserer sin egen virksomhet på bekostning av kundens behov og forventninger. Det er også et problem innen helsevesenet ved at mange pasienter er sin egen koordinator mellom sine ulike organ, ulike profesjoner, avdelninger og behandlingsnivåer. Disse organisatoriske utfordringer løses ikke med mer vertikal kontroll. Problemet er at det rasjonelle og normative er innført på bekostning av det sant naturlige og humane. Utviklingen har gått så langt at menneskene begynner å føle seg maktesløse. Det gjelder også de ansatte innen helsevesenet. Arbeidsforskningsinstituttet ved forsker Bjørg Aase Sørensen og Asbjørn Grimsmo har gjennomført en omfattende undersøkelse i 2004 i alle fem helseregionene, blant små (28 % < 1000 ansatte) og store sykehus (72% > 1000 ansatte). I undersøkelsen deltok 3000 personer, hvorav 65 % sykepleiere, 20% hjelpepleiere, 15% leger og 12% ledere med personalansvar. Hensikten med undersøkelsen var å få et bilde av hvordan de ansatte hadde det etter de store strukturelle omstillingene. Det er en kvantitativ kartlegging av hvordan det samlede bildet ser ut i institusjonshelsetjenestens kjerneområde – sykehusene og for de behandlende. I analysearbeidet er det brukt modeller som belyser sammenhenger mellom arbeids miljøforhold, mestring og helse sett under ett. Ved denne type endringer som sykehusene er i ser det ut til å være særlig krevende siden ”systemer og arbeidssituasjon” bidrar til å stabilisere hverdagen for oss. Undersøkelsen viser at det er et klart underskudd på medvirkning og miljøarbeide og at det har blitt dårligere i denne tiden. Hele 45 % mener at de økonomiske hensyn har forrang. Hele 6 av 10 synes at omstillingene har vært svært omfattende, 48 % har vært med om nedbemanning og 56 % har opplevelser med sammenslåing og flytting av enheter. Flere, 76 % opplever at arbeidet er psykisk mer belastende enn fysisk, 57 % og 41 % opplever at ansvaret i arbeidet har øket. Den psykiske belastningen vil overtid har relativt store konsekvenser for de ansatte og føre til defensive mekanismer. Til de defensive forsvarsmekanismene hør bland annet, å distansere seg, gi selektiv oppmerksomhet, omdefinere situasjonen til å være mindre viktig, truende eller utfordrende. Dette vil igjen påvirke pasientkontakten og minske evnen til empati. Studien viser også at arbeidets effekter på fritiden/familie og venner er betydelig sterkere enn den andre veien. Ved Karolinska sjukhuset i Stockholm gjordes det en medarbeider undersøkelse (Temo) i 2002. Den ble gjentatt to år etter sammenslåingen av Karolinska sjukhuset og Huddinge sjukhus og den nye Temo undersøkelsen viser en kraftig nedgang på alle variabler. Også denne omstillingen ble gjennomført som en strukturell omstilling med forsterket vertikalkontroll uten delaktighet og medvirkning. En ledere i Dagens nyheter den 14 april 2005 beskriver situasjonen på det Nya Karolinska universitetssjukhuset under rubriken: ” Delaktighet utan att vara delaktig” – om faran att underskatta grytans kokpunkt. Priset for denne kostnadskontroll er kostnader utenfor kontroll. De menneskelige kostnadene for de ansatte og på sikt for pasientene og samfunnet er ekstremt store. Kan omstillinger gjøres på andre måter for å fremme humanism og det naturlige? Det forutsetter en bevissthet om hvordan levende organismer/organisasjoner utvikles. Det forutsetter andre måter å tenke på. Det forutsetter en etisk bevissthet om at mennesket aldri utelukkende er et middel, men et mål i seg selv. Reell utvikling – organisasjonsutvikling aldri kan skje hvis ikke menneskene utvikles og modnes. I annet fall skjer en avvikling av det sant humane. Levende system kan ikke styres sentralt. De er for komplekse. De kan bare fungere gjennom intelligente selvorganiserende samspill mellom helheter og samtidig påvirke hverandre både vertikalt og horisontalt og ingen enkelt kan styre og kontrollere hele systemet. Et levende system må integreres til en dynamisk helhet. Hvert individ må få større grad av selvstyring samtidig som individet forbinder seg med andre som inngår i helheten. Det forutsetter personlig offervilje, i indre frihet og personlig disiplin dvs. evne og vilje til selvutvikling. Bort med individualismen og narsissismen på bekostning av helheten. Den måten å tenke på øker fragmentering og oppløsning. Det er canceren både for den enkelte og for helheten! En organisasjon er en måte å tenke på. Men organisasjoner kan ikke eksistere uten mennesker. Skal en organisasjon utvikles må ledernes menneskesyn og forståelse av ansattes utvikling som grunnforutsetning for utvikling av organisasjonen. Vi må utvikle den lærende organisasjonen der individet har lært å lære sammen og derved skape den lærende organisasjonen. Det finns ingen lærende organisasjon uten at individet og gruppen har lært å lære sammen. Da handler det ikke bare om hva vi gjør, men også hvordan vi arbeider sammen om hva. Gjennom eksempler vill jeg vise hvordan dette kan gjøres og min erfaring er pasientene, personale trives bedre og aktivitetene øker, besparelsene kommer uten at fokus er satt på budsjett og penger. (se tjenester) Hvis leder oppdraget er maksimering av gevinst med de ansatte som middel gjennom overdreven tro på kontroll, basert på systemteori er det en meget gammel måte å tenke på, til tross fort at den lever så hardnakket både i privat og offentlig virksomhet. Gårsdagens måte å tenke på er dagens problem – og gårsdagens måte å organisere virksomheten på er dagens problem! <<Tilbake

Gode resultat er synergi av gode prosesser
Maj-Len Sundin